Quand une PME dit “on connaît nos concurrents”, elle parle souvent du marché. Pas de la réalité d’achat.
La réalité, c’est que ton prospect ne compare pas 12 fournisseurs. Il garde une liste courte. Et, très souvent, cette liste inclut une option qui ne porte même pas le nom d’une entreprise: ne rien changer, ou le faire à l’interne.
Si tu fais une analyse concurrentielle “large”, tu te noies. Si tu fais une analyse orientée “liste courte”, tu obtiens exactement ce que ton plan ventes et marketing a besoin de produire: des choix, des messages, des preuves, et des priorités d’action.
April Dunford résume bien l’idée de départ: avant de te positionner, tu dois comprendre ce que le client ferait si ton offre n’existait pas. (April Dunford, A Quickstart Guide to Positioning, 2021)
Pourquoi on résiste à faire cet exercice
Il y a des résistances normales, surtout en PME manufacturière.
On entend souvent:
- “Ça va nous prendre trop de temps.”
- “On ne veut pas s’obséder sur la concurrence.”
- “On n’a pas assez d’information fiable.”
- “On le sait déjà, on perd sur le prix.”
Ce que ça cache, la plupart du temps:
- Une peur de découvrir que notre avantage n’est pas là où on pense.
- Une peur de devoir trancher (donc renoncer à certaines opportunités).
- Un biais de confirmation: on cherche des informations qui confirment notre lecture actuelle, au lieu de tester ce que le client compare réellement.
Le coût de ne pas le faire est concret. Dans les cycles longs, beaucoup d’occasions finissent en “aucune décision”. Ce n’est pas parce que ton offre est mauvaise. C’est parce que l’option par défaut semble moins risquée. (Matthew Dixon et Ted McKenna, Stop Losing Sales to Customer Indecision, Harvard Business Review, 2022)
Le but de l’analyse : sortir 3-5 options, pas 15 noms
Une analyse concurrentielle utile commence par une règle simple: tu ne suis pas “la concurrence”. Tu suis les options qui reviennent dans les dossiers, celles qui se retrouvent sur la liste courte du client.
Cible réaliste pour une PME:
- 2 à 3 concurrents directs maximum (dont 1 concurrent repère - celui qui revient tout le temps).
- 1 à 2 alternatives non-entreprises (presque toujours le statu quo, souvent l’option interne).
Total: 3 à 5 options.
Le reste va dans un panier “à surveiller”. Important: “à surveiller” ne veut pas dire “ignorer”. Ça veut dire “pas prioritaire pour le plan annuel”.
Atelier 1 : Trouver la vraie liste courte (60 minutes)
Objectif: nommer les options qui battent ton offre, même quand ce ne sont pas des entreprises.
Prends 10 dossiers récents:
- 5 gagnés
- 5 perdus (ou gelés)
Pour chaque dossier perdu ou gelé, force une réponse précise à deux questions:
- Contre qui ou contre quoi on a perdu?
- Si on n’existait pas, qu’est-ce que le client aurait fait?
Tu vas voir apparaître des catégories très répétitives:
- Statu quo: on reporte, on vit avec le problème.
- Option interne: tableurs, procédé maison, équipe interne.
- Impartition: consultant, intégrateur, sous-traitant.
- Substitut: autre technologie, autre façon de faire.
- Concurrents directs: entreprises.
À la fin, tu ne gardes que ce qui revient souvent OU ce qui t’a fait perdre un gros dossier. C’est ta liste courte.
Atelier 2 : Créer une “fiche 1 page” par option (90 minutes)
Ici, l’objectif n’est pas d’écrire un rapport. C’est d’obtenir un portrait comparable, rapide à relire, et assez factuel pour ne pas virer au débat d’opinions.
Pour chaque option de ta liste courte (concurrent ou alternative), crée une fiche d’une page avec ces rubriques:
- Qui c’est (ou ce que c’est): entreprise, option interne, statu quo, etc.
- Client cible typique: types d’usines, taille, contexte, déclencheurs.
- Promesse principale: ce que l’option “vend” implicitement (prix, simplicité, contrôle, vitesse, risque faible).
- Forces perçues: ce que le client croit gagner.
- Faiblesses réelles: où ça casse sur le terrain (délais, fiabilité, erreurs, dépendance, coûts cachés).
- Signaux et preuves: ce que tu peux observer (site, fiches techniques, avis, cas clients, recrutements, etc.).
- Hypothèses à valider: ce que tu penses sans preuve solide (important de l’écrire comme hypothèse).
Deux règles d’hygiène:
- Sépare les faits et les suppositions.
- Note la date de ce que tu trouves. Une information ancienne peut encore être vraie, mais tu dois le savoir.
Atelier 3 : Sortir peu de critères, mais des critères qui pèsent (60 à 90 minutes)
Oui, on voit souvent des listes de 5-7 critères. Ça peut être utile… à condition de ne pas se mentir sur le poids réel de chaque critère.
Dans la plupart des décisions B2B, tu as:
- 2 ou 3 critères qui éliminent.
- 1 critère qui fait pencher.
- Le reste, ce sont des “tickets d’entrée” (important, mais pas différenciant).
La méthode pour éviter une liste interminable:
- Liste tout ce qui revient dans tes dossiers: objections, raisons gagnées-perdues, demandes en soumission, exigences des décideurs.
- Regroupe par familles (pour éviter 12 critères qui se répètent).
- Pour chaque critère, pose une question brutale:
“Si on est faible là-dessus, est-ce qu’on est éliminé?”
Si non, ce n’est probablement pas un critère décisif.
Objectif final: 3 à 5 critères maximum, dont 2 vraiment décisifs.
Atelier 4 : La grille 4 niveaux qui t’oblige à être honnête (60 minutes)
Tu veux éviter le refuge du “moyen”. Parfait. Utilise 4 niveaux, avec des définitions claires.
Pour chaque critère, note chaque option (toi inclus) sur 4 niveaux:
- Dysfonctionnel - ça nous fait perdre, ou ça crée une friction majeure.
- À corriger - acceptable, mais vulnérable. On peut se faire battre.
- Solide - dans la zone. Ça ne bloque pas une vente.
- Maîtrise supérieure - avantage clair, démontrable.
Règle qui change tout: chaque “4” doit être appuyé par une preuve. Pas une impression.
Exemples de preuves acceptables:
- délais moyens mesurés
- taux de retours, bris, pannes
- délai d’implantation observé
- références clients pertinentes
- garanties, certifications, procédures de service documentées
Si tu n’as pas de preuve, tu peux garder la note, mais tu l’étiquettes “hypothèse”. Et tu ajoutes une action: comment on valide?
Atelier 5 : Traduire l’analyse en décisions (30 à 60 minutes)
Une analyse concurrentielle n’a de valeur que si elle se transforme en choix.
À la fin, tu dois être capable d’écrire noir sur blanc:
- Où on gagne naturellement (et pourquoi).
- Où on perd souvent (et à cause de quoi).
- Ce qu’on doit arrêter de promettre (parce qu’on ne peut pas le soutenir).
- Les preuves qu’on doit bâtir (études de cas, indicateurs, garanties, démonstrations, etc.).
- Les 2-3 messages qui doivent revenir partout (site, présentations, soumissions, rencontres).
Si tu n’arrives pas à écrire ces 5 lignes, c’est que ton analyse est restée descriptive.
Conclusion
Tu n’as pas besoin de “suivre la concurrence”. Tu as besoin de comprendre la liste courte du client, celle qui revient vraiment dans tes dossiers.
Quand tu limites l’exercice à 3-5 options réelles, tu gagnes deux choses:
- tu arrêtes de travailler sur des hypothèses confortables
- tu produis des décisions et des messages qui tiennent quand le prospect compare pour vrai
Si tu veux faire ça vite, bloque une demi-journée. Une heure pour la liste courte. Une heure et demie pour les fiches. Une heure pour les critères et la grille. Et tu vas déjà avoir de quoi guider ton plan annuel, sans tomber dans l’infobésité.
