La semaine dernière, j’ai conclu le billet sur les 7 P du marketing en disant que nous passerions ensuite au plan d’action.
Avec un peu de recul, je pense que je suis allé trop vite.
Avant de parler de Gantt, de priorités et de séquences d’actions, il y a une étape souvent escamotée, surtout en PME manufacturière: prendre le temps d’identifier les obstacles et les risques qui peuvent faire dérailler l’exécution. Pas pour s’y enliser. Pour les intégrer intelligemment au plan d’action.
Un plan qui ignore ses risques est rarement un plan qui se rend au bout.
Obstacle ou excuse: la distinction qui change tout
Un obstacle est une réalité prévisible qui complique l’exécution. Une excuse est une justification qu’on formule après coup.
Dans bien des organisations, les excuses de fin de trimestre étaient pourtant visibles dès le départ:
- Manque de temps pour prospecter
- Priorités qui changent constamment
- Outils sous-utilisés
- Leads mal qualifiés
- Cycle de vente plus long que prévu
Si ces phrases te semblent familières, ce n’est pas un problème de volonté. C’est un problème d’anticipation. Et c’est exactement ce que cette étape vise à corriger.
Pourquoi le vrai risque n’est pas stratégique, mais opérationnel
Quand on parle de risques, le réflexe est souvent de revenir aux grands cadres d’analyse: environnement externe, concurrence, économie, forces et faiblesses internes.
Ces exercices ont leur place. Mais dans la majorité des PME que j’accompagne, le plan ne meurt pas parce que l’analyse stratégique était mauvaise. Il meurt parce que l’exécution n’a pas tenu.
Le décalage se situe là:
- Une stratégie claire, mais peu traduite en comportements quotidiens
- Des priorités définies, mais sans choix clairs quand tout ne peut pas être fait.
- Des initiatives lancées, mais sans capacité réelle pour les absorber
Autrement dit, le risque critique se situe moins dans le “quoi” que dans le “comment”.
Les 5 familles d’obstacles qui font tomber les plans
Pour rester concret, voici une grille simple que j’utilise régulièrement. Elle permet de structurer la discussion sans la rendre théorique.
- Humain
Adhésion incomplète, compétences inégales, inconfort face au changement. Un signal fréquent: tout le monde est d’accord en réunion, mais très peu de décisions se traduisent en actions concrètes. Le consensus apparent masque souvent un manque d’appropriation réelle. - Organisationnel
Priorités multiples, silos, surcharge opérationnelle. Quand tout est prioritaire, rien ne l’est vraiment. Le plan perd alors systématiquement contre l’urgence du quotidien. - Opérationnel
Processus incomplets, outils mal adoptés, ressources sous-estimées. Un exemple courant: un CRM implanté, mais sans règles claires d’utilisation, ni temps protégé pour l’alimenter. Le problème n’est pas l’outil, mais la capacité réelle à l’intégrer dans le travail quotidien. - Contraintes du marché et du cycle de vente
Hypothèses qui ne résistent pas au réel: cycles de vente plus longs, exigences réglementaires, contraintes logistiques, pression sur les marges. Exemple concret issu de la recherche: certaines PME ont vu leurs plans d’expansion ralentis brutalement à cause de droits de douane imprévus sur des intrants clés, affectant directement leurs coûts et leur compétitivité, alors que ce risque n’avait jamais été intégré au plan initial. - Managérial et gouvernance
Manque de pilotage, responsabilités floues, indicateurs absents ou trop tardifs. Quand un enjeu n’a pas de propriétaire clair, il finit presque toujours par glisser entre deux chaises.
Le pré-mortem: un exercice simple, redoutablement efficace
Plutôt que d’ajouter des analyses, je recommande dernièrement un exercice de pré-mortem.
La consigne est volontairement directe: “Nous sommes dans six mois. Le plan ventes-marketing n’a pas donné les résultats attendus. Qu’est-ce qui s’est passé?”
Chacun note ses réponses individuellement. Ensuite, on regroupe. Ce qui ressort est souvent révélateur:
- Dépendance excessive à un partenaire clé
- Sous-estimation du temps requis
- Résistance interne non adressée
- Hypothèses de volume trop optimistes
Autre exemple tiré de la recherche: des entreprises qui misaient fortement sur un distributeur unique à l’export ont vu leur croissance s’effondrer lorsque ce partenaire a changé de priorités. Le risque n’était pas commercial à la base, mais structurel, et aucun plan B n’avait été prévu.
Limiter l’exercice à ce qui compte vraiment
L’erreur classique est de vouloir couvrir tous les risques possibles. Résultat: on s’épuise avant même de démarrer.
La bonne approche consiste à identifier 4 ou 5 risques critiques, ceux qui, s’ils se matérialisent, compromettent l’ensemble du plan. Les autres peuvent être surveillés sans devenir paralysants.
Une question simple pour trancher: “Si on se trompe là-dessus, est-ce que le plan tient encore debout?”
Intégrer les risques directement au plan d’action
C’est ici que la réflexion devient opérationnelle.
Dans le plan d’action à venir (Gantt ou autre), les risques identifiés doivent se traduire concrètement:
- Qui est responsable de quoi
- À quel moment
- Avec quels budgets (en dollars et ou en heures)
- Et avec quels indicateurs de suivi
Par exemple:
Si un risque clé est le traitement tardif des leads, l’action n’est pas “mieux collaborer”. C’est définir un délai clair de rappel, allouer du temps précis à l’équipe commerciale, mesurer le respect de ce délai et en discuter régulièrement.
Les parades aux risques ne sont pas des notes en bas de page. Ce sont des tâches à part entière.
Un mot de prudence: analyser n’est pas agir
Anticiper les risques est une discipline. La suranalyse, en revanche, devient rapidement une forme de procrastination sophistiquée.
La règle que je recommande: borner clairement le temps consacré à cet exercice, puis décider. L’objectif n’est pas d’éliminer toute incertitude, mais de réduire les angles morts les plus dangereux.
Conclusion
Le bon moment pour parler d’obstacles et de risques n’est pas après un trimestre décevant. C’est maintenant, avant de figer ton plan d’action.
La prochaine étape portera justement sur la structuration du plan: séquence des actions, responsabilités, échéanciers et budgets. Mais un plan solide commence toujours par une exécution sécurisée.
En cette période de fin d’année, c’est un bon moment pour prendre ce recul, ajuster ses angles morts et démarrer 2026 sur des bases plus réalistes.
