Dans le billet précédent sur les indicateurs de résultat, on a vu pourquoi le chiffre d'affaires ne suffit pas pour juger la qualité de ta croissance. Il faut aussi regarder la marge, les nouveaux clients, la rétention, la concentration de ton portefeuille et la provenance de tes ventes.
Ces indicateurs sont essentiels, mais ils regardent surtout dans le rétroviseur. Si ton cycle de vente dure six, neuf ou douze mois, les ventes que tu constates aujourd'hui viennent en bonne partie du travail effectué il y a plusieurs mois. Ton trimestre peut donc être très bon pendant que ton prochain trimestre, lui, commence déjà à se fragiliser.
C'est là que les indicateurs avancés deviennent intéressants : ils te permettent de voir certains signes plus tôt, pendant qu'il est encore temps d'agir.
Un indicateur avancé ne prédit pas l'avenir
Un indicateur avancé est une mesure observable aujourd'hui qui te donne de l'information sur un résultat futur. Il ne te dira jamais exactement combien tu vas vendre dans neuf mois. Ce qu'il peut faire, par contre, c'est t'aider à voir si les conditions nécessaires pour atteindre tes objectifs sont en train de se mettre en place.
Robert Kaplan fait justement cette distinction dans ses travaux sur le Balanced Scorecard : les mesures opérationnelles peuvent agir comme indicateurs avancés, alors que les résultats financiers arrivent plus tard. Il insiste aussi sur l'importance de relier les deux plutôt que de choisir des indicateurs génériques simplement parce qu'ils sont faciles à mesurer.
Dans une PME manufacturière, la logique ressemble souvent à ceci :
Actions -> intérêt du marché -> progression des opportunités -> commandes -> chiffre d'affaires et marge
Ça veut aussi dire qu'un indicateur n'est pas avancé dans l'absolu. Une demande de soumission est le résultat du travail marketing ou de prospection qui la précède, mais elle peut devenir un indicateur avancé d'une future commande. Une commande, elle, est un résultat de vente, mais devient à son tour un indicateur avancé du chiffre d'affaires qui sera reconnu plus tard.
La question à te poser est donc simple : qu'est-ce que cette mesure est censée m'aider à voir venir?
Attention à ne pas confondre activité et progression
C'est probablement le piège le plus fréquent. On commence à compter les appels, les courriels, les rencontres, les visites clients et les soumissions parce que tout ça se produit avant la vente. Puis on conclut que plus il y en a, mieux c'est.
La réalité est plus nuancée. Faire deux fois plus d'appels à de mauvais prospects ne crée pas deux fois plus de ventes. Multiplier les rencontres qui ne font pas avancer les dossiers ne renforce pas ton carnet d'opportunités. Envoyer davantage de soumissions à des clients mal qualifiés peut simplement augmenter le temps perdu.
Les comportements des acheteurs B2B nous rappellent justement que la pertinence compte plus que le volume. Selon Gartner, 73 % des acheteurs B2B disent éviter les fournisseurs qui leur envoient des sollicitations non pertinentes.
Pour une PME manufacturière avec des cycles de vente longs, je préfère donc suivre quelques signes de progression réelle plutôt qu'une longue liste d'activités.
Les cinq familles d'indicateurs avancés que je regarderais en premier
Il n'existe pas de nombre magique. Pour commencer, quatre à six grandes familles d'indicateurs donnent généralement assez de visibilité sans transformer ton tableau de bord en deuxième emploi. La recherche de fond réalisée pour ce billet arrive d'ailleurs à une recommandation semblable pour une PME manufacturière.
1. La suffisance du carnet d'opportunités qualifiées
La première question est assez terre à terre : avons-nous suffisamment de vraies opportunités pour soutenir les ventes que nous voulons réaliser dans les prochains mois?
Je ne parle pas de tout ce qui traîne dans le CRM. Une opportunité devrait correspondre à tes marchés prioritaires, à ton profil de client idéal et à des critères de qualification suffisamment sérieux pour qu'elle mérite réellement du temps de vente.
Si tu dois générer 4 M$ de nouvelles commandes et que ton carnet crédible contient seulement 2 M$, le problème existe déjà même si les ventes actuelles sont encore excellentes. Par contre, méfie-toi des règles toutes faites du genre « il faut toujours trois fois la cible ». Le bon niveau dépend de ton taux de succès, de ton cycle de vente et de la qualité de ta qualification.
2. La création de nouvelles opportunités qualifiées
Ton carnet se vide continuellement. Certains dossiers se concluent, d'autres se perdent et plusieurs sont reportés. Si tu ne crées pas régulièrement de nouvelles opportunités, le problème finira tôt ou tard par apparaître dans tes résultats.
Supposons que ton plan prévoit une croissance importante dans l'agroalimentaire ontarien. Si ton équipe ne crée presque plus de nouvelles opportunités qualifiées dans ce segment depuis deux ou trois mois, c'est un signal à prendre au sérieux, même si le chiffre d'affaires actuel est encore sur la cible.
Encore ici, le mot important est qualifiées. Un prospect qui répond à un courriel n'est pas automatiquement une opportunité.
3. La progression réelle des dossiers importants
Un gros carnet d'opportunités peut être très rassurant sur papier et complètement trompeur dans la réalité. Ce qui compte, c'est de savoir si les dossiers avancent réellement.
Dans une vente manufacturière complexe, la progression peut vouloir dire qu'une rencontre technique a eu lieu, qu'un prototype a été demandé, que de nouvelles personnes sont maintenant impliquées dans la décision, qu'une soumission a été discutée ou qu'une prochaine étape précise a été convenue avec le client.
Ce sont des signes beaucoup plus solides qu'un représentant qui change simplement la probabilité d'une opportunité de 40 % à 60 % dans le CRM. Je regarderais donc autant les dossiers qui avancent que ceux qui stagnent depuis trop longtemps. Une opportunité importante qui ne bouge plus depuis huit semaines mérite probablement une conversation.
4. La santé de tes comptes stratégiques
Les indicateurs avancés ne servent pas seulement à trouver de nouveaux clients. Chez plusieurs manufacturiers, une bonne partie des ventes de demain viendra encore des clients actuels.
Tu peux donc surveiller certains changements de comportement : ralentissement du rythme des commandes, diminution graduelle des volumes, problème de qualité qui s'éternise, absence de nouveaux projets ou relation qui dépend maintenant d'un seul contact chez le client.
Si un client important commande normalement tous les 60 jours et qu'il n'a rien commandé depuis 110 jours, tu n'as peut-être encore aucune baisse spectaculaire dans ton chiffre d'affaires. Mais tu as certainement une bonne raison de poser quelques questions maintenant plutôt que dans six mois.
5. La traction de ton marketing
Ici, je ferais une distinction importante. Les visites sur ton site Web, la croissance de ton audience LinkedIn ou l'engagement sur tes publications sont plus éloignés d'une vente que les demandes de soumission ou les opportunités qualifiées. Ça ne veut pas dire qu'ils ne servent à rien.
Au contraire, ils peuvent te montrer si ton travail marketing commence à gagner de la traction. LinkedIn lui-même présente ses statistiques d'impressions, de clics, de réactions, de commentaires et de repartages comme des moyens de suivre l'évolution de l'engagement de ton audience.
Je regarderais donc le marketing comme une petite chaîne plutôt que comme une série de chiffres isolés :
- Est-ce que les bonnes personnes voient davantage notre contenu?
- Est-ce que notre audience et notre engagement progressent?
- Est-ce que davantage de gens visitent notre site Web et nos pages importantes?
- Est-ce que ces visites se transforment en demandes d'information, rencontres ou demandes de soumission?
- Est-ce que ces demandes deviennent ensuite de vraies opportunités?
C'est là que les chiffres deviennent vraiment utiles. Si tes visites Web augmentent de 40 %, mais que les demandes d'information restent complètement stables, ton marketing réussit peut-être à attirer l'attention sans réussir à la convertir. Si l'engagement LinkedIn augmente, que le trafic vers ton site suit et que les demandes provenant de tes marchés cibles commencent aussi à monter, tu as une chaîne beaucoup plus intéressante.
Je ne mettrais donc pas le nombre d'abonnés LinkedIn au même niveau que le carnet d'opportunités qualifiées. Mais je ne l'ignorerais pas non plus. Plus on s'éloigne de la vente, plus l'indicateur doit être interprété comme un signal plutôt que comme une preuve de résultat futur.
Un bon indicateur doit te faire faire quelque chose
Avant d'ajouter une mesure à ton tableau de bord, je lui ferais passer quelques tests simples :
- Qu'est-ce qu'elle est censée m'aider à voir venir?
- Est-ce que je la vois assez tôt pour pouvoir intervenir?
- Est-ce que mon équipe peut réellement l'influencer?
- Est-ce qu'elle est suffisamment fiable et difficile à gonfler artificiellement?
- Qu'est-ce que je vais faire différemment si elle monte ou descend?
La dernière question est probablement la plus importante. Si un indicateur devient rouge pendant trois mois et que personne ne change quoi que ce soit, tu as peut-être une statistique intéressante, mais tu n'as pas vraiment un indicateur de gestion.
Il faut aussi garder une certaine humilité. Le fait qu'une mesure arrive avant une vente ne veut pas dire qu'elle la cause. Au début, plusieurs de tes indicateurs avancés seront des hypothèses raisonnables. Avec le temps, compare-les à tes propres résultats et garde ceux qui t'aident réellement à comprendre ce qui s'en vient.
Pas besoin d'attendre que tes systèmes soient parfaits
Une autre erreur serait d'attendre d'avoir un CRM impeccable avant de commencer. Ton ERP, ton système de soumissions, ton historique de commandes, ton site Web et tes plateformes marketing contiennent probablement déjà beaucoup d'information utile.
Commence par les données que tu peux croire et que tu es capable de suivre sans créer une montagne de travail administratif. Ensuite, améliore progressivement ton système. Un tableau de bord très sophistiqué construit sur de mauvaises données ne t'apportera pas plus de visibilité. Il va simplement te donner une fausse impression de précision.
Conclusion
Les indicateurs de résultat te disent ce que ton entreprise vient de produire. Les indicateurs avancés t'aident à voir ce qui est en train de se préparer.
Tu as besoin des deux pour avoir une lecture complète. Un bon tableau de bord doit te permettre de savoir si tes résultats actuels sont bons, mais aussi si ton marketing crée de l'intérêt, si suffisamment de nouvelles opportunités entrent dans ton carnet, si les dossiers avancent et si tes clients importants demeurent en santé.
Le but n'est pas de prédire tes ventes au dollar près. Le but est de voir les changements assez tôt pour pouvoir réagir avant que le problème apparaisse dans ton chiffre d'affaires.
