La rencontre trimestrielle commence exactement comme la rencontre mensuelle. On regarde les résultats, les indicateurs avancés dans le CRM et l'état du pipeline de ventes. Puis chaque représentant revient brièvement sur les trois questions maintenant familières à l'équipe : quelle est la bonne nouvelle, quelles sont tes priorités et où es-tu bloqué?
Cette première partie ne devrait pas être plus longue simplement parce qu'on est à la fin du trimestre. Le vrai travail trimestriel commence ensuite. Après trois mois, tu as normalement assez de recul pour poser une question plus difficile : est-ce qu'on doit mieux exécuter notre plan ou est-ce que certains éléments du plan doivent maintenant être remis en question?
C'est cette distinction qui donne sa raison d'être à la rencontre trimestrielle.
Trois mois permettent de voir ce qu'un mois ne montre pas encore
Un mauvais mois peut être un accident. Une grosse commande glisse de quelques semaines, un client retarde une décision ou deux opportunités importantes meurent en même temps. Dans une PME manufacturière avec de longs cycles de vente, il faut résister à la tentation de transformer chaque variation mensuelle en changement de direction.
Après trois mois, certains signaux deviennent toutefois plus difficiles à ignorer. Le même segment convertit mal. Les mêmes objections reviennent. Une initiative qui devait générer des opportunités n'en génère toujours pas. Une étape du processus ralentit systématiquement les ventes. Les écarts commencent à former un motif.
C'est là que le trimestre devient intéressant. Tu ne regardes plus seulement : « Pourquoi nos résultats sont-ils différents de ce qu'on avait prévu? » Tu demandes plutôt : « Qu'est-ce que les trois derniers mois nous apprennent sur nos choix? »
Les résultats du McKinsey Global Survey sur les failles dans la prise de décision stratégique montrent notamment que les décisions jugées les plus satisfaisantes sont davantage associées à une base factuelle solide, à un débat rigoureux et à une évaluation réaliste de la capacité de l'organisation à exécuter. C'est exactement la discipline qu'on veut introduire ici.
Avant de changer le plan, vérifie si tu l'as vraiment exécuté
C'est probablement le test le plus important du trimestre.
Les résultats sont sous les attentes. Le réflexe naturel est de chercher une nouvelle stratégie : changer de marché, revoir le message, ajouter une campagne, modifier les prix ou essayer autre chose.
Mais avant de toucher au plan, je veux répondre à trois questions.
- Avons-nous réellement exécuté ce que nous avions décidé d'exécuter?
- Lorsque nous l'avons exécuté, les indicateurs avancés ont-ils réagi comme prévu?
- Lorsque ces indicateurs ont progressé, les résultats ont-ils suivi après un délai raisonnable?
La première question protège contre une erreur fréquente : blâmer la stratégie alors que l'entreprise ne l'a jamais vraiment testée. Si ton plan prévoyait de travailler 100 comptes prioritaires et que seulement 35 ont réellement été approchés, tu ne sais pas encore si ton marché est mauvais. Tu sais surtout que ton plan n'a pas été exécuté.
La deuxième question teste davantage ton approche. Si les comptes ont été travaillés comme prévu, mais que presque aucune conversation ne devient une opportunité qualifiée, il faut regarder le ciblage, la proposition de valeur, l'approche ou les critères de qualification.
La troisième va encore plus loin. Si les bons indicateurs avancés progressent depuis plusieurs mois, mais que les résultats attendus ne suivent toujours pas, ton hypothèse de départ mérite peut-être d'être remise en question.
Même mauvais résultat, deux décisions complètement différentes
Prenons une PME manufacturière québécoise qui décide de développer la Nouvelle-Angleterre.
Après le premier trimestre, les ventes sont pratiquement nulles. Mais l'équipe n'a réalisé qu'environ le tiers des démarches prévues, très peu de comptes prioritaires ont été approchés et le partenaire de distribution recherché n'a jamais été recruté.
Conclusion : le marché n'a pas vraiment été testé. Il faut d'abord corriger l'exécution.
Imaginons maintenant qu'après deux autres trimestres, les comptes prévus ont été travaillés, le partenaire est actif et les clients acceptent les premières rencontres. Les demandes de soumissions arrivent, mais plusieurs opportunités meurent pour la même raison : une certification que l'entreprise ne possède pas est systématiquement exigée.
Les ventes sont toujours mauvaises, mais cette fois le diagnostic change complètement. Une hypothèse importante sur l'accessibilité du marché vient d'être invalidée.
Même mauvais résultat. Deux décisions de gestion complètement différentes.
Changer de stratégie trop rapidement empêche l'organisation d'apprendre de son exécution. Mais continuer obstinément à « pousser plus fort » lorsque les faits contredisent le plan est tout aussi dangereux.
Quatre décisions possibles : continuer, corriger, réallouer ou reconsidérer
Une bonne rencontre trimestrielle devrait généralement mener à l'une de ces quatre décisions.
- Continuer lorsque le plan est bien exécuté et que les indicateurs évoluent dans la bonne direction.
- Corriger lorsque la stratégie semble toujours valide, mais que l'exécution, le processus ou certaines tactiques sont déficients.
- Réallouer lorsque certaines priorités produisent davantage de potentiel que d'autres et méritent plus de temps, de budget ou de ressources.
- Reconsidérer lorsqu'une hypothèse importante est contredite par suffisamment de faits.
La troisième décision est particulièrement importante. Un plan annuel ne devrait pas rendre tes ressources immobiles pendant douze mois. Dans Tying Short-Term Decisions to Long-Term Strategy, McKinsey rapporte que les organisations qui réallouent leurs ressources pendant l'année sont beaucoup plus susceptibles, selon les répondants, de surpasser leurs pairs en croissance des revenus et en rendement du capital.
Dans ton équipe, ça peut vouloir dire déplacer davantage d'effort vers un segment qui répond bien, réduire l'énergie consacrée à une initiative qui ne produit rien, reprioriser certains comptes stratégiques ou consacrer des ressources à un goulot d'étranglement qui nuit aux ventes.
Ça ne veut pas dire remettre tout le plan sur la table chaque trimestre. Ton positionnement, ton profil de client idéal ou tes principaux marchés ne devraient pas changer au gré de trois mois difficiles. Sinon, tu ne gères plus une stratégie : tu gères selon l'humeur du dernier trimestre.
Réserve du temps pour améliorer la machine
Même lorsque le plan tient la route, je veux sortir de chaque trimestre avec une équipe ou un processus un peu meilleur.
C'est pour cette raison que j'ajoute généralement un vrai bloc d'amélioration continue à la rencontre. Tu peux l'utiliser pour travailler une priorité de 90 jours, ce que certains systèmes comme EOS appellent un « rock », ou pour améliorer une partie précise du processus de vente.
La logique est intéressante parce qu'elle force à choisir. Le guide de planification trimestrielle de Scaling Up recommande notamment de sélectionner un processus important à améliorer et de concentrer l'attention sur seulement une ou deux zones d'amélioration pour le prochain trimestre. Je ne suivrais pas nécessairement leur format de rencontre beaucoup plus lourd pour une PME, mais j'aime cette discipline : améliorer peu de choses, mais les améliorer pour vrai.
Le sujet choisi devrait venir de ce que les trois derniers mois nous ont appris. Si les opportunités sont mal qualifiées, travaille la qualification. Si les rencontres de découverte restent trop superficielles, travaille la découverte. Si LinkedIn fait partie de ta stratégie mais que les représentants l'utilisent mal, prends le temps de développer une meilleure méthode ensemble.
L'usine pratique l'amélioration continue depuis longtemps. Il n'y a aucune raison pour que le processus de vente soit considéré comme terminé une fois qu'il a été documenté.
Le temps supplémentaire peut aussi servir à ouvrir les fenêtres
Le meilleur investissement n'est pas toujours un processus de vente.
De temps en temps, j'invite quelqu'un de la R&D, des opérations ou des finances à participer à une partie de la rencontre. Pas pour faire une longue présentation de département, mais pour traiter un sujet qui peut améliorer les décisions de l'équipe ventes-marketing.
La R&D peut présenter une évolution de produit qui changera bientôt les conversations avec les clients. Les opérations peuvent expliquer une contrainte de capacité ou un problème récurrent qui influence les délais. Les finances peuvent aider l'équipe à comprendre pourquoi certains clients, projets ou types de revenus sont beaucoup plus rentables que d'autres.
Le trimestre peut aussi servir à développer une compétence ou à renforcer l'équipe. Une vraie opportunité perdue peut devenir un exercice d'apprentissage. Une objection difficile peut être travaillée ensemble. Une activité de cohésion peut être pertinente lorsque l'équipe en a réellement besoin.
Je ne ferais pas tout ça à chaque rencontre. Le bon sujet est celui qui peut avoir le plus d'impact sur le prochain trimestre.
Ne transforme pas le trimestriel en retraite stratégique
Il faut aussi protéger la rencontre contre l'excès inverse.
La plupart des PME que j'accompagne n'ont pas besoin d'une journée ou deux de planification tous les trois mois. Je recommande généralement de réserver trois à quatre heures, avec une bonne préparation en amont. Le but est d'avoir assez de temps pour réfléchir et décider sans créer une machine de gestion plus lourde que l'entreprise elle-même.
Un ordre du jour simple peut ressembler à ceci :
- 60 à 90 minutes pour reprendre la rencontre mensuelle : résultats, indicateurs avancés, CRM et trois questions.
- 45 à 60 minutes pour distinguer problème d'exécution, de priorité, de ressources ou d'hypothèse.
- 60 à 90 minutes pour le chantier d'amélioration, l'apprentissage avec un autre département ou le développement de l'équipe.
- 15 minutes pour confirmer les décisions, les responsables et les priorités du prochain trimestre.
Si les résultats et le CRM prennent toute la rencontre, tu viens simplement de faire un très long mensuel. Le temps trimestriel doit permettre des décisions et des apprentissages qu'une rencontre mensuelle ne permet pas.
Et n'attends pas trois mois lorsqu'il faut agir maintenant
Le rythme trimestriel apporte de la discipline, mais il ne doit jamais devenir une excuse pour retarder une décision évidente.
Si ton plus gros client annonce demain qu'il ferme son usine, tu n'attends pas la prochaine rencontre trimestrielle pour revoir tes priorités. Si un tarif, une réglementation, un nouveau concurrent ou une contrainte majeure de capacité change brusquement la situation, tu réagis.
C'est d'ailleurs l'idée derrière Always-On Strategy de BCG : conserver un processus stratégique structuré tout en surveillant continuellement les enjeux qui peuvent justifier une adaptation en cours d'année. L'objectif n'est pas de changer constamment de stratégie, mais d'éviter qu'un calendrier de gestion nous empêche de voir que le contexte a changé.
Conclusion
Le suivi trimestriel reprend la discipline du mensuel, mais il ajoute quelque chose d'essentiel : assez de recul pour apprendre de l'exécution.
Après trois mois, tu devrais être capable de mieux distinguer ce qui n'a pas été exécuté de ce qui ne fonctionne réellement pas. Tu peux alors décider avec davantage de confiance s'il faut continuer, corriger, réallouer ou reconsidérer.
Et profite de ce rendez-vous pour améliorer quelque chose. Un processus, une compétence, une collaboration ou une priorité importante.
Chaque semaine, tu fais avancer le plan. Chaque mois, tu comprends ce que les résultats te disent. Chaque trimestre, tu utilises ce que tu as appris pour rendre le plan et l'équipe meilleurs.
