Tirer partout ou attendre le téléphone : deux façons sûres de paralyser vos ventes

2025-10-12 09:57 AM - Par Jason Savage

Dans beaucoup d’entreprises, les ventes piétinent pour une raison très simple, on tire partout : on parle à tout le monde avec un message passe-partout, on accepte chaque rendez-vous « au cas où ». De l’autre, on attend que le téléphone sonne : on vit de références, de salons et d’occasions entrantes sans vraie démarche proactive. Les deux mènent au même endroit : peu de clients vraiment qualifiés, des cycles qui s’allongent et des équipes qui s’essoufflent.

La sortie n’est pas un « outil de plus ». C’est un choix assumé : cibler clairement, adapter son message aux décideurs concernés, et tenir ce cap dans le temps. Ce n’est pas qu’une affaire de représentants ; c’est un choix d’entreprise qui demande l’alignement de la stratégie, du marketing et des ventes, comme le rappelle la Harvard Business Review (Winning the Right Customers Isn’t Just a Sales Issue).

Pourquoi ces deux réflexes vous bloquent

Quand on tire partout, on dilue l’effort. Un même discours pour trois secteurs n’adresse vraiment les besoins de personne. On multiplie les “peut-être”, on remplit le CRM de noms… mais peu d’occasions avancent. Les vendeurs passent leur temps sur des pistes faibles, les gestionnaires perdent la vue d’ensemble et le coût d’acquisition grimpe.

À l’inverse, attendre le téléphone crée une illusion de confort. On répond vite aux demandes entrantes, mais le flux est irrégulier et rarement aligné avec vos clients idéaux. On se retrouve à courir des mandats hors cible, lourds à livrer, négociés au prix plancher – sans effet d’échelle pour le trimestre suivant.

Derrière ces deux écueils se cachent les mêmes causes : pas de profil de client idéal solide, pas de priorisation des comptes, pas de message adapté aux critères réels d’évaluation, et aucune gouvernance pour corriger la trajectoire chaque semaine.

Ce que change un ciblage assumé

Un ciblage clair resserre l’effort et accélère tout : un flux d’occasions mieux qualifiées, des conversations plus profondes plus tôt, moins de négociation défensive, plus de victoires. Surtout, il redonne du sens aux équipes : on sait qui prioriser, quoi dire, quoi mesurer. Et comme le souligne la Harvard Business Review, quand l’organisation choisit ses « bons clients » et se synchronise autour d’eux, la performance suit — en croissance et en rentabilité (voir l’article cité ci-haut).

Comment s’y prendre sans lourdeur

L’objectif n’est pas d’écrire une thèse : c’est de réduire l’incertitude et d’orienter l’action. Voici une démarche qui tient dans un mois de travail concentré.

1) Définir le client qui gagne avec vous.

Partez de vos clients actuels où la valeur est évidente : marge correcte, réachat, mises en service sans drame. Décrivez les constantes : sous-secteur, taille et complexité, contexte d’usage, critères d’achat, risques perçus, irritants résolus, preuves que vous possédez. N’inventez rien : fiez-vous aux dossiers réels.

2) Prioriser des comptes concrets.

Attribuez à chaque compte un score simple (adéquation, potentiel, accessibilité, urgence, avantage). Trois catégories suffisent : « à attaquer maintenant », « à nourrir », « à mettre en veille ». Ce classement n’est pas une sentence : c’est une hypothèse de travail que la réalité confirmera ou infirmera.

3) Adapter le message par segment et par rôle.

Un acheteur opérations n’évalue pas comme la qualité ni comme la finance. Reformulez le problème en mots de client, montrez l’avant/après avec un chiffre qui compte pour lui (temps d’arrêt évité, taux de rebut, délai de mise en service, coût total sur 12 mois). Proposez un prochain pas modeste : une visite, un diagnostic, un essai limité.

4) Cadencer et piloter.

Deux rituels suffisent pour tenir le cap : une revue hebdo de 30 minutes sur les prochaines actions par opportunité (et non sur des opinions), et une revue mensuelle pour suivre le chemin complet : contacts → rencontres → devis → gains/pertes. Gardez 6 à 8 indicateurs maximum (part des comptes prioritaires contactés, découverte complétée, conversion entre étapes, durée de cycle, marge, rétention). La discipline est légère, mais constante.

Deux exemples (différents) qui parlent

Exemple A — Du générique au spécifique.

Un fabricant d’équipements de manutention visait « toute entreprise industrielle ». Après un tri honnête, deux sous-segments ressortent : centres de distribution automatisés et transformateurs alimentaires. L’équipe refond le message : pour les premiers, sécurité et débit en pointe ; pour les seconds, nettoyage rapide et conformité en zone humide. On bâtit deux listes de comptes et deux mini-parcours de vente. En trois mois, le nombre de rencontres baisse légèrement, mais la proportion d’occasions qui passent à la proposition augmente fortement. Les cycles raccourcissent ; les négociations portent davantage sur le déploiement que sur le prix.

Exemple B — Finir avec le yo-yo des demandes entrantes.

Un intégrateur de contrôle attendait l’appel d’entrepreneurs généraux… parfois tout un mois. On cartographie alors 50 sites à haute probabilité dans une seule filière (chaîne du froid), on établit un calendrier de premiers contacts et on propose un micro-audit de 60 minutes orienté « risques d’arrêt ». Le pipeline se nourrit de dossiers plus semblables entre eux ; l’équipe apprend vite quoi demander, quoi promettre, quoi refuser. Trois mois plus tard, on a moins d’opportunités au total, mais deux fois plus qui passent en étude technique, avec des marges plus défendables. Ces gains ne viennent pas d’un « coup de génie », mais d’un meilleur choix de cibles et d’une constance dans l’exécution.

Les erreurs à éviter (et comment les remplacer)

Vouloir tout couvrir d’un coup.
Mieux vaut deux segments bien traités que six à moitié. La profondeur crée la traction.
Confondre installation d’outil et adoption.
Le CRM n’aide que s’il reflète vos étapes, vos critères et vos champs obligatoires.
Mesurer l’activité au lieu de la progression.
Comptez les passages d’étape et la qualité de la découverte, pas seulement les appels faits.
Dire oui à tout.
Le vrai progrès vient aussi des non assumés : ils libèrent du temps pour les dossiers qui avancent.

En résumé

« Tirer partout » et « attendre le téléphone » donnent l’illusion d’agir. En réalité, on dilue ou on subit. Un ciblage assumé, piloté par quelques rituels simples, change la dynamique : moins de bruit, plus d’occasions qui avancent, des marges mieux tenues, et des équipes qui retrouvent de l’élan. Comme le souligne la Harvard Business Review, choisir ses bons clients est un choix d’entreprise – et la performance suit quand toute l’organisation s’aligne sur ce choix (voir HBR).

Pour nourrir la discussion

Qu’est-ce qui a le plus clarifié votre ciblage cette année : un tri de segments, un meilleur message, ou un vrai « non » assumé ? Partagez une observation concrète. Plus on compare nos pratiques, plus on progresse comme communauté.