Le suivi hebdomadaire fait avancer l'exécution. Le mensuel permet de comprendre la performance. Le trimestriel donne assez de recul pour améliorer le système, réallouer les ressources et remettre certaines hypothèses en question.

La rencontre annuelle joue un rôle différent. Elle transforme tout ce que tu as appris pendant l'année en choix pour la suivante, puis en un nouveau plan ventes-marketing.

Je recommande d'en faire une vraie journée de planification, à l'extérieur du bureau, avec l'équipe ventes-marketing et les personnes de la direction qui doivent contribuer aux décisions. Pour une PME manufacturière, une journée complète est généralement suffisante, mais elle doit être préparée plusieurs semaines à l'avance. Dans le modèle de plan ventes-marketing que j'utilise, le prétravail commence quatre semaines avant la rencontre.

Ce n'est donc plus une réunion de suivi. C'est le moment où tu prends l'année au complet, tu regardes ce qu'elle t'a réellement appris et tu décides où l'entreprise mettra son énergie, son argent et ses ressources au cours des douze prochains mois.

Ne commence surtout pas par la cible de ventes

C'est probablement l'erreur la plus fréquente dans une planification annuelle.

« On va terminer l'année à 24 M$. Quel serait un bon objectif l'an prochain? 27 M$? 28 M$? »

On applique un pourcentage de croissance, on répartit la cible entre les représentants et on commence ensuite à chercher comment l'atteindre.

Je préfère complètement inverser la logique.

Avant de demander combien tu veux vendre l'an prochain, demande-toi ce que cette année vient de t'apprendre.

Une méta-analyse publiée en 2023 dans le Strategic Management Journal a regroupé 183 échantillons indépendants et conclu que la planification d'entreprise est positivement associée à la performance. Fait particulièrement intéressant pour les PME que j'accompagne : l'association était plus forte chez les entreprises manufacturières que chez les entreprises non manufacturières.

Ça ne veut évidemment pas dire qu'un beau plan produit automatiquement de la croissance. Ça veut dire qu'une démarche structurée pour regarder les faits, faire des choix et organiser les ressources a de la valeur.

La cible de ventes devrait donc être le résultat de ta réflexion stratégique, pas son point de départ.

Prépare la journée avant d'arriver dans la salle

Une bonne rencontre annuelle commence plusieurs semaines avant la rencontre elle-même.

Quatre semaines à l'avance, je veux commencer à mettre à jour les données qui permettront à l'équipe de travailler avec des faits. Analyse des ventes et des marges sur plusieurs années, rentabilité des clients et des segments, rétention, gains et pertes, évolution du pipeline, résultats des principales initiatives, capacité de production, changements dans l'offre, concurrence, marché et commentaires des clients.

C'est aussi le moment de faire quelques entrevues. Pourquoi avons-nous gagné certains clients? Pourquoi en avons-nous perdu? Qu'est-ce que nos meilleurs clients apprécient réellement? Qu'est-ce qui leur complique la vie? Qu'est-ce qui a changé dans leur façon d'acheter?

Le guide de préparation des rencontres de planification de Scaling Up insiste justement sur cette préparation en amont : rétroaction des employés et des clients, enjeux prioritaires, tendances, forces, faiblesses et autres données utiles doivent être recueillis avant la séance de planification. 

Le principe est simple : tu ne veux pas passer ta journée de planification à chercher l'information. Tu veux la passer à comprendre ce qu'elle signifie et à décider.

Pourquoi sortir du bureau?

Je recommande fortement de tenir cette rencontre à l'extérieur du bureau. Pas parce qu'une salle d'hôtel rend soudainement les gens plus stratégiques, mais parce que le quotidien est extrêmement difficile à tenir à distance quand l'usine est à 30 mètres.

Un client appelle. Quelqu'un a besoin d'une approbation. Un problème de production arrive. Le président disparaît 20 minutes, puis le directeur des ventes répond à trois courriels pendant qu'un autre sujet est discuté.

Et tranquillement, la journée de planification devient une journée normale avec une réunion plus longue.

Tu demandes à plusieurs personnes clés de réserver une journée complète. Protège-la. Choisis un endroit calme, enlève les distractions et donne-toi suffisamment de recul pour avoir les discussions que l'entreprise reporte habituellement parce que l'opérationnel gagne toujours.

Le matin : qu'est-ce que l'année nous a réellement appris?

Je ne recommencerais pas le plan de l'an dernier à la première page pour simplement changer les dates. Je le traiterais plutôt comme une série d'hypothèses que douze mois d'exécution viennent maintenant tester.

Tes marchés cibles ont-ils réellement produit les clients, les marges et les opportunités que tu pensais? Ton profil de client idéal permet-il vraiment d'identifier tes meilleurs clients? Ton positionnement tient-il devant la concurrence? Tes clients accordent-ils autant de valeur que prévu à ce que tu pensais différenciant?

Même chose pour ton modèle de vente. Quels canaux ont créé de vraies opportunités? Quelles initiatives marketing ont facilité le travail des ventes? Où le processus ralentit-il? Quelles ressources internes ont limité la croissance? Quels projets ont consommé beaucoup plus d'énergie qu'ils n'ont créé de valeur?

Et surtout, regarde aussi les bonnes surprises.

Supposons que ton plan prévoyait de développer les transformateurs alimentaires en Ontario. L'intérêt du marché a été bon, les demandes de soumissions nombreuses, mais les taux de gain sont faibles, les projets demandent beaucoup de personnalisation et les marges sont sous celles du Québec.

Pendant ce temps, trois clients non planifiés dans un autre segment ont acheté rapidement, avec de bonnes marges et beaucoup moins de complexité.

La mauvaise planification annuelle augmente simplement la cible de l'Ontario de 10 %.

La bonne demande : qu'est-ce qui explique ce résultat inattendu, est-il répétable et mérite-t-il de déplacer une partie de nos ressources?

C'est ça, apprendre de l'année.

Ne cherche pas uniquement ce qui a mal fonctionné

Il y a un biais facile à introduire dans ce genre d'exercice : transformer la revue annuelle en autopsie des problèmes.

Une stratégie peut être remise en question par un échec inattendu, mais aussi par un succès inattendu.

Un produit que tu considérais secondaire devient très rentable. Un segment que personne ne priorisait commence à générer des recommandations. Une approche de prospection fonctionne beaucoup mieux que prévu. Un service que tu pensais complémentaire devient une porte d'entrée chez tes meilleurs comptes.

Ces surprises méritent autant d'attention que les déceptions.

La question n'est donc pas simplement « qu'est-ce qui n'a pas marché? » C'est plutôt : qu'avons-nous appris cette année que nous ne savions pas lorsque nous avons construit le plan précédent?

L'après-midi : transforme les apprentissages en choix

Une fois que l'équipe partage une lecture suffisamment claire de l'année, tu peux commencer à construire le prochain plan.

C'est ici que les différentes pièces du plan ventes-marketing reviennent ensemble. Tu ne dois pas nécessairement tout changer. Au contraire, une stratégie cohérente conserve ce qui fonctionne. Mais chaque élément important doit être suffisamment challengé pour que sa reconduction soit un choix, pas simplement une habitude.

L'ordre du jour d'une journée annuelle peut rester assez simple :

• Revoir les principaux apprentissages, résultats et surprises de l'année.
• Revalider les marchés cibles, le profil de client idéal, les comptes prioritaires, le positionnement et les principales hypothèses.
• Confirmer ce qu'on continue, ce qu'on change et surtout ce qu'on arrête.
• Fixer les objectifs d'entreprise, de marketing et de ventes pour l'année suivante.
• Ajuster les stratégies de produit, distribution, prix, promotion, preuves, personnes et processus là où les faits justifient un changement.
• Traduire les choix en plan d'action, budget, ressources, indicateurs, priorités du premier trimestre et calendrier de suivi.

C'est beaucoup de matière, mais elle ne devrait pas arriver pour la première fois pendant la journée. Le prétravail sert précisément à permettre à l'équipe de consacrer son temps aux choix et aux compromis plutôt qu'à la compilation.

Le plan doit tenir compte de ta capacité à le livrer

Dans une PME manufacturière, la stratégie de ventes ne peut pas être séparée de la capacité de l'entreprise.

Tu peux décider de croître de 15 %, mais si cette croissance repose sur les produits qui consomment déjà toute ta capacité d'ingénierie, ton objectif vient avec une décision de ressources. Tu peux cibler les États-Unis, mais si tes clients exigent du service local et que tu n'as aucun modèle pour le fournir, ton choix de marché vient avec une décision opérationnelle.

C'est pourquoi les opérations et les finances doivent participer aux portions pertinentes de la planification. Le rôle n'est pas de freiner les ventes. C'est de s'assurer que l'entreprise peut réellement tenir les promesses que le plan lui demande de faire.

Robert Kaplan explique très bien cette connexion dans Strategy Execution and the Balanced Scorecard. Les objectifs de revenus du plan stratégique doivent se traduire en besoins réels de ressources et de capacité, puis dans le budget qui permet de les fournir. 

Autrement dit, un objectif de croissance sans capacité, budget et responsables n'est pas encore un plan.

Construis le plan avec l'équipe, mais ne transforme pas la stratégie en vote

Je veux que les représentants et le marketing participent activement à cette journée. Ils ont passé l'année avec les clients, les prospects et le marché. Ils savent quelles objections ont changé, quelles promesses sont difficiles à défendre et quels concurrents apparaissent plus souvent.

Tu veux cette information autour de la table.

Mais co-construire ne veut pas dire que toutes les décisions deviennent démocratiques. Le président, le directeur général et les responsables des fonctions gardent la responsabilité de trancher. L'équipe enrichit le diagnostic, challenge les hypothèses et contribue aux solutions. La direction fait les choix et assume les compromis.

C'est particulièrement important lorsqu'il faut décider ce qu'on ne fera pas.

Un plan qui ajoute trois marchés, deux salons, une campagne, un nouveau produit et 25 % de croissance sans retirer quoi que ce soit n'est probablement pas plus ambitieux. Il est simplement moins crédible.

La journée n'est pas terminée quand tout le monde quitte la salle

Le but n'est pas de sortir de la rencontre avec 40 pages parfaitement rédigées.

Je préfère sortir avec les décisions importantes réglées, les hypothèses clairement formulées, les objectifs convenus, les priorités choisies et les responsabilités attribuées. Le document peut être finalisé dans les jours qui suivent. Dans mon modèle, le plan final est approuvé dans les dix jours ouvrables suivant la rencontre.

Ensuite, il faut immédiatement redescendre vers l'exécution.

Quelles sont les trois à cinq priorités du premier trimestre? Qu'est-ce qui doit commencer en janvier? Quels indicateurs permettront de savoir rapidement si les hypothèses du nouveau plan se confirment? Quelles priorités vont ensuite apparaître dans les rencontres mensuelles et les suivis hebdomadaires?

C'est là que la boucle se referme.

Le plan annuel donne la direction. Le trimestre transforme cette direction en priorités. Le mensuel permet de diagnostiquer la performance. L'hebdomadaire maintient le mouvement.

Annuel ne veut pas dire figé pendant douze mois

Il faut finalement éviter l'erreur inverse.

Après avoir investi une journée à bâtir le plan, il est tentant de le traiter comme quelque chose de sacré jusqu'à l'année suivante. Ce serait contradictoire avec tout le rythme de gestion que nous venons de construire.

BCG, dans Always-On Strategy, recommande justement de conserver un processus annuel structuré tout en surveillant les enjeux stratégiques pendant l'année. L'objectif est de donner de la stabilité au plan sans forcer l'entreprise à attendre le prochain exercice annuel lorsqu'un changement important exige une décision. 

Ton plan est donc ton meilleur choix avec l'information disponible aujourd'hui.

Tu l'exécutes avec discipline. Tu le mesures. Tu apprends. Tu ajustes lorsque les faits le justifient. Puis, une fois par année, tu prends suffisamment de recul pour remettre l'ensemble sur la table.

Conclusion

La rencontre annuelle n'est pas le moment de prendre le chiffre d'affaires de cette année et d'y ajouter 10 %.

C'est une journée de travail préparée plusieurs semaines à l'avance, idéalement à l'extérieur du bureau, où l'équipe transforme douze mois de résultats, de surprises, de succès et d'échecs en meilleurs choix pour l'année suivante.

Tu regardes ce que l'année t'a appris. Tu revalides tes hypothèses. Tu choisis où jouer et où ne pas jouer. Tu alignes les ressources. Puis tu reconstruis ton plan ventes-marketing et tu le ramènes immédiatement vers les priorités du premier trimestre.

Dans un plan ventes-marketing, tous les objectifs ne jouent pas le même rôle. Les objectifs d’entreprise donnent la direction. Les objectifs marketing travaillent le marché pour rendre cette direction atteignable. Les objectifs de vente, eux, traduisent tout ça en résultats commerciaux concrets.

C’est pour ça qu’ils comptent autant. Pas parce qu’ils seraient « plus importants » que les autres, mais parce que c’est à ce niveau que la stratégie rencontre enfin le terrain. Un objectif de vente bien formulé aide l’entreprise à répondre à une question simple : qu’est-ce que l’équipe doit réellement livrer pour que la stratégie devienne vraie cette année ?

Et c’est souvent là que le risque apparaît. Pas par manque de rigueur ou de bonne volonté. Plutôt parce que plusieurs entreprises confondent encore objectif de vente, cible budgétaire et liste d’actions. Or, ces trois choses-là ne jouent pas le même rôle.

Un objectif de vente n’est ni une activité, ni un chiffre isolé

Dire « faire plus de prospection », « embaucher un vendeur » ou « participer à trois salons » ne suffit pas. Ce sont des moyens. Pas des objectifs.

À l’inverse, dire « faire 15 % de croissance » reste souvent incomplet. Le chiffre d’affaires est important, évidemment. Mais, pris seul, il ne dit pas si cette croissance vient des bons clients, au bon niveau de marge, dans les bons segments, ni si elle est soutenable pour l’équipe et pour les opérations.

Un bon objectif de vente décrit donc un résultat commercial choisi. Par exemple :

• Augmenter la part du chiffre d’affaires provenant d’un segment prioritaire ;
• Réduire la dépendance envers quelques gros clients ;
• Améliorer le taux de conversion des occasions sérieuses ;
• Accroître la valeur moyenne des nouvelles ententes dans un marché précis.

Cette nuance change beaucoup de choses. Quand les objectifs sont écrits au niveau des activités, on mesure surtout le mouvement. Quand ils sont écrits au niveau des résultats, on peut enfin voir si l’effort commercial crée réellement de la valeur.

Pourquoi les objectifs de vente sont souvent fragiles

Le réflexe le plus courant, surtout en PME, consiste à partir du budget. On décide qu’il faudra croître de 10 % ou de 15 %, puis on redescend ce chiffre dans l’organisation. Le problème, c’est qu’une cible fixée comme ça reste souvent déconnectée de la réalité commerciale.

Bain explique justement que les équipes commerciales les plus solides ne se contentent pas d’ajouter un pourcentage aux résultats passés. Elles relient plutôt leurs cibles à l’opportunité réelle du marché, à la couverture commerciale disponible et au déploiement des ressources sur les bons comptes et les bons territoires. Bain souligne aussi que bien des entreprises fixent encore leurs cibles de manière trop descendante, alors qu’une approche plus solide réconcilie les attentes financières avec une lecture plus réaliste du potentiel terrain. 

Autrement dit, un bon objectif de vente ne devrait presque jamais être la traduction mécanique d’un budget. Il devrait reposer sur un raisonnement plus complet.

Le bon réflexe avant d’écrire l’objectif

Avant d’écrire un objectif de vente, il vaut la peine de valider quatre choses :

• Le marché visé est-il réellement porteur ;
• L’équipe a-t-elle la capacité de le couvrir correctement ;
• Le cycle de vente permet-il de matérialiser ce résultat dans l’année ;
• L’entreprise peut-elle livrer ce qu’elle cherche à vendre sans dégrader sa marge ni son service.

L’idée n’est pas de rendre l’exercice plus lourd. L’idée est plutôt d’éviter de se donner une cible qui motive sur papier, mais qui ne tient pas dans l’exécution.

Un bon objectif de vente force des choix

C’est probablement le point le plus utile.

Un bon objectif de vente ne sert pas seulement à mobiliser. Il sert à trancher. Il oblige l’entreprise à clarifier ce qu’elle cherche vraiment à obtenir commercialement et ce qu’elle refuse de sacrifier pour y arriver.

Par exemple, une PME manufacturière peut vouloir croître, mais pas au prix d’une érosion de marge. Elle peut vouloir ouvrir de nouveaux comptes, mais pas si cela augmente encore sa dispersion commerciale. Elle peut vouloir pénétrer un nouveau segment, mais sans fragiliser le service offert à ses meilleurs clients actuels.

C’est là qu’on voit la différence entre vendre plus et vendre mieux.

Un objectif de vente utile agit donc comme un filtre de décision. Il aide à répondre à des questions très concrètes : est-ce une opportunité qu’on devrait poursuivre ? Est-ce le bon type de client ? Est-ce que cette croissance améliore vraiment notre position, ou est-ce qu’elle nous complique la vie ?

Les objectifs de vente ne peuvent pas être pensés en silo

Un autre risque fréquent consiste à bâtir les objectifs de vente sans vrai lien avec le marketing. Sur le terrain, ça se traduit souvent par des efforts sincères, mais mal synchronisés : le marketing travaille certains segments, les ventes en poursuivent d’autres, et la direction se retrouve avec beaucoup d’activité, mais pas assez de cohérence.

Gartner rapporte que les équipes marketing et ventes collaborent typiquement sur seulement trois activités commerciales sur quinze, que 80 % des activités clés manquent de contribution de l’une ou l’autre fonction, et que 90 % des dirigeants de ces deux fonctions disent que leurs priorités entrent en conflit. À l’inverse, lorsque les deux équipes partagent mieux leur compréhension du parcours d’achat, les organisations sont 2,3 fois plus susceptibles d’améliorer leurs taux de conversion et 1,6 fois plus susceptibles de dépasser leurs attentes de croissance. 

La leçon est simple : un objectif de vente ne devrait pas seulement dire combien vendre. Il devrait aussi refléter où l’on veut gagner, avec qui et dans quelles conditions de marché.

Comment formuler de meilleurs objectifs de vente

Dans les faits, une bonne section « objectifs de vente » reste souvent assez courte. Quelques objectifs bien choisis valent mieux qu’une longue liste qui mélange tout.

Une structure simple qui tient la route

Le plus souvent, on retrouve trois couches utiles.

Un objectif principal de résultat commercial.
C’est le cap annuel. Pas juste un chiffre de croissance, mais un résultat formulé avec un angle stratégique clair.

Deux ou trois objectifs de qualité de croissance.
Ils servent à éviter les faux gains. Par exemple : marge, diversification du portefeuille clients, pénétration d’un segment prioritaire, expansion chez les clients existants.

Quelques indicateurs de suivi.
Le chiffre d’affaires est un indicateur de résultat. Le taux de conversion, la valeur moyenne des occasions ou la progression dans les segments ciblés sont des indicateurs de suivi. Les deux sont utiles, mais ils ne jouent pas le même rôle.

McKinsey rappelle d’ailleurs que les objectifs ont plus d’impact lorsqu’ils sont mesurables, liés aux priorités de l’entreprise et révisés au fil de l’année plutôt que figés une fois pour toutes au moment du budget. McKinsey insiste aussi sur un point très concret : quand les équipes comprennent mieux comment leurs objectifs se rattachent aux priorités d’affaires, l’exécution a tendance à être plus forte.

Ce que ça change dans une PME manufacturière

Dans une PME manufacturière, les objectifs de vente doivent tenir compte d’une réalité bien concrète : les cycles sont souvent plus longs, les occasions moins nombreuses, les comptes plus gros, et les erreurs coûtent plus cher.

C’est pour ça qu’un bon objectif de vente, dans ce contexte, ne devrait pas seulement viser la croissance. Il devrait aussi protéger la qualité de cette croissance. Autrement dit : dans quels segments veut-on croître, avec quels types de clients, à quel niveau de rentabilité, et avec quel impact sur notre capacité à livrer ?

Quand cette discipline est présente, le plan devient beaucoup plus utile. Il ne sert plus seulement à afficher une ambition. Il aide vraiment l’équipe à prioriser, à mieux arbitrer et à construire une croissance plus saine.

Conclusion

Au fond, les objectifs d’entreprise répondent à la question « où veut-on aller ? ». Les objectifs marketing répondent à « comment veut-on se positionner dans le marché pour y arriver ? ». Les objectifs de vente, eux, répondent à la question la plus exigeante de toutes : quels résultats commerciaux devons-nous réellement produire pour transformer cette intention en croissance ?

C’est pour ça qu’ils complètent vraiment le trio. Ils forcent l’entreprise à passer d’une ambition générale à des choix commerciaux précis : quels segments on veut faire croître, quels clients on veut gagner, quelle qualité de revenus on veut protéger, et quels compromis on refuse de faire pour atteindre nos cibles.

Autrement dit, les objectifs de vente ne servent pas seulement à mesurer la performance. Ils servent à donner une direction claire aux ventes, à mieux aligner le marketing, et à éviter qu’une entreprise croisse dans la mauvaise direction.

Et c’est exactement ce qui ouvre la prochaine discussion. Une fois qu’on sait ce qu’on veut atteindre commercialement, la vraie question devient : où a-t-on le plus de chances d’y arriver de façon rentable ? Nous avons déjà parlé des marchés cibles. La suite, ce sera d’aller plus loin et de montrer comment reconnaître, parmi tous les marchés possibles, ceux qui méritent vraiment vos efforts - ceux qui offrent le meilleur potentiel, la meilleure rentabilité et la meilleure cohérence avec vos objectifs de croissance.